Patirčių dalybos. Q&A vadovams, kurie įgyvendina pokyčius.
Lukas Mackevicius, kalbinamas Evos Žmuidinavičiūtės profesionaliai pristatė, nuo ko reikia pradėti, jei norite 6 kartus pagerinti projekto sėkmę.
Eva Žmuidinavičiūtė: Šiandieninė tema su PROSCI sertifikuotu pokyčiu konsultantu – Luku Mackevičiumi – nuo ko pradėti pokyčių įgyvendinimą?
Lukai, aš tai kartais pasimetu kas yra pokytis, o kas mano darbe yra tiesiog darbas? Kam iš viso reikia tuos pokyčius valdyti? Tiesiog dirbam ir priimam tinkamus sprendimus. Ar čia nėra dar vienas konsultantų marketinginis triukas – įvynioti seną gerą vadybą į naują blizgų popierėlį?
Lukas Mackevičius: Pokyčiai buvo iki mūsų, bus ir po mūsų. Esminis klausimas yra, kad mes turime apsibrėžti kur reikalingas pokyčių valdymas ir kokia jo pridėtinė vertė. Visi pokyčiai, kurių sėkmė priklauso nuo to, ar žmonės turi pakeisti savo elgesį, norint kad būtų pasiektas pradinis pokyčių iniciatyvos rezultatas, reikalauja pokyčių valdymo. Yra trys kriterijai, kurie nusako projekto įgyvendinimo sėkmę – t.y.: įsisavinimo imtis (kiek žmonių priėmė pokytį, t.y. dirbą pagal naują „tvarką“), įsisavinimo greitis (ar žmonės pradėjo dirbti pagal naują „tvarką“ ar vis dėlto reikalai vėluoja, ir trečias, įsisavinimo kokybė (jei formą turime užpildyti su trimis paspaudimais, bet tai darome vis su šešias paspaudimais – kažkas negerai). Tiems pokyčiams, kurie praktiškai neįtakoja naujo darbuotojų elgesio – pokyčių valdymas nereikalingas – pvz. serverių keitimas.
Kadangi pokyčių organizacijose daugėja, jie darosi sudėtingesni ir apima vis daugiau žmonių, ši kompetencija yra neišvengiama. Galima daryti taip kaip visada, kaip suprantu, arba galima pasinaudoti geriausiomis praktikomis ir konkrečiai pokyčio valdymui sukurtais įrankiams ir metodikomis. Tyrimai rodo, kad projektai, kuriuose buvo pritaikytas geras pokyčių valdymas yra įgyvendinami net 6 kartus sėkmingiau lyginant su tai pokyčiais, kuriuose pokyčiai buvo valdomi „kaip visada“. Noriu užakcentuoti, kad pokyčių valdymas yra privaloma sąlyga, kad būtų pasiekti užsibrėžtas pokyčių iniciatyvos rezultatas. Jei darbuotojai nepriima naujos tvarkos, jei per mažas darbuotojų skaičius taiko naują tvarką, jei jį taiko nekokybiškai – tai organizacija praranda lėšas ir nepasiekė ko norėjo.
EŽ: Toks tarsi labai platus klausimas, bet patikslinu pavyzdžiu – organizacijoje vyksta nuolatiniai pokyčiai rutininėse veiklose. Tai įprasta. Tačiau dar netikėtai prasidėjo naujas darbo organizavimo principų diegimas, minimalūs, bet būtini organizacijos struktūriniai pokyčiai, vyksta, bet stagnuoja (jau kiek per ilgai vadovo akimis) organizacijos vertybių ir kultūros formavimo projektas, laukia ketvirtiniai vertinamieji pokalbiai su kolegomis ir darbuotojais, diegiama nauja IT sistema ar jos patobulinimas, kuris gali iš esmės pakeisti įprastą darbo dieną.
Na ir sėdžiu, aš vadovė su tokia puokšte pirmadienį, skirtingų padalinių kolegos ar aukštesni vadovai, generalinis, personalo skyrius, valdyba – visi savo projektus pristato kaip prioritetinius. Ką daryti, ar yra koks argumentuotas būdas prioretizuoti pokyčius?
LM: Natūralu, kad kiekvienam vadovui jų projektas yra svarbiausias. Tačiau kiekviena iniciatyva prieš startuodama turi atitikti tam tikrus „kriterijus“, pvz. – jo svarba strateginiame lygmenyje, t.y. suderinamumas su organizacijos pasirinkta veiklos kryptimi, ar tai yra iniciatyva, kuri paveiks visą organizaciją ar tik padalinį, ar nuo šios iniciatyvos įgyvendinimo priklauso kitų iniciatyvų sėkmingas įgyvendinimas, resursų suma skiriama šiai iniciatyvai. Kalbu ne tik apie pinigines lėšas, bet ir apie žmogiškąjį kapitalą. Vienas paprasčiausių būdų, būtų susidėti visas iniciatyvas į taip vadinama „investicijos dydžio – poveikio organizacijai matricą“. Projektai, kurie papuolą į kategoriją kaip „didelė investicija ir didelis poveikis organizacijai“ turėtų būti Tavo prioritetas.
EŽ: Supratau, bet tarkime į ta kategoriją papuola kokie 5-6 projektai, kuriam skirti daugiausiai laiko?
LM: Na, mes organizacijoms rekomenduojame strateginiams pokyčių projektams pasidaryti „projekto sveikatos patikrinimą“.
EŽ: Ką tai reiškia?
LM: Na, mes įvertiname tris pagrindinius sėkmingo pokyčio projekto sudedamąsias dalis: projekto valdymą, pokyčių valdymą ir projekto lyderystę. Taip pat įvertiname, kaip šis projektas koreliuoja su organizacijos prioritetais, ar yra aiškiai iškristalizuoti norimi rezultatai ir siekiama nauda šios iniciatyvos.
EŽ: Ką tai duoda?
LM: Padeda identifikuoti pokyčio projekto sėkmei kylančias objektyvias rizikingas ir imtis konkrečių veiksmų.
EŽ: Nustačiau, kas po to…
LM: Šio įrankio pagalba galima suformuoti labai aiškų veiksmų planą nuo ko pradėti, kad maksimaliai greitai pataisyti strategiškai svarbaus projekto būklę…
EŽ: O tai kada pasidaryti tą sveikatos tyrimą? Tik pradedant projektui? Kas jei projektas įpusėjęs arba prieš pabaigą?
LM: Idealu, jei mes įsivertinome pasiruošimą šios pokyčio inicytyvos prieš startuojant. Taip galime garantuoti, kad nelauks už kampo siurprizų. Kitą vertus, šis įrankis tinka bet kuriuo projekto gyvavimo metu.
EŽ: Kaip dar galima naudoti šį įrankį?
LM: Pirma, tai kaip jau ir minėjau, kad jis puikiai tinka prieš pradedant iniciatyvą įsivertinti kokius namų darbus turime pasidaryti, kad viskas vyktų maksimaliai sklandžiai. Antra, šis įrankis, idealiai tinką visos iniciatyvos įgyvendinimo metu, kaip kontrolės ir progreso sekimo mechanizmas, kuris leidžia nedelsiant daryti konkrečias intervencijas, siekiant grąžinti projektą ant bėgių. Trečias būdas, tai jo naudojimas kaip komunikacijos įrankis su įvairiomis suinteresuotomis grupėmis – vadovų komanda, projekto komanda ir aišku, žmonėmis, kurie bus paveikti šio pokyčio. Galiausiai, jis tinka susidėlioti resursų prioritetus, į kurias iniciatyvas reikia koncentruotis. Čia grįžtame prie Tavo pirmo šio pokalbio klausimo, kur nukreipti dėmesį. Taigi, įsivertinę strateginių iniciatyvų sveikatą, mes juos sukeliame į investicijų ir poveikių matricą, galime matyti kuriems projektams reikia verkiant mūsų dėmesio, o kurie gali palaukti.
EŽ: Tačiau taip jau būna, kad kiekvienai suinteresuotai šaliai jo projektas arčiausiai kūno, tad ir prioritetinis. Pvz.: HR skyrius būtinai sakys, kad pats laikas pajudinti organizacijos vertybes, o generalinis – padidinti pardavimų aktyvumą ir pasiimti tą papildomą 1% rinkos. Kaip ir nuojauta sako, kad generalinio prašymas logiškas, apskaičiuotas, tačiau vadovo intuicija kužda, kad su darbuotojais atnaujinęs vertybių ir bendro tikslo klausimą papildomą rinkos dalį pasiimsime kur kas lengviau, su didesniu polėkiu ir pasitenkinimu darbu, nes dabar visi tarsi „pakibę“ bendrame tiksle. Taigi ar PST leidžia apskaičiuoti „vadovo intuicijos“ pagrįstumą, ar visgi tai akių dūmimas, t.y. statistika, kurią kreipi sau naudingu būdu? Ar visgi ši Prosci metodika leidžia išvengti korporatyvinio lobizmo ir parodo aiškų bei patikimą vaizdą?
LM: Taip metodika ir pateikiami įrankiai visiškai užtikrina projekto pokyčių vertinimo objektyvumą, na tavo vadinamo korporatyvinio lobizmo, išvengti gali padėti tik besikeičianti korporatyvinė kultūra ir vertybės.
EŽ: Manau, iš PROSCI tyrimų tikrai yra apskaičiuota kiek gali kainuoti netinkamai suvaldytas pokytis? HR projektus kartais sunku įvertinti pinigais ar rinkos dalimi, bet gal yra pagrindiniai KPI kuo matuojama pokyčio vertė?
LM: PROSCI tyrimų duomenimis tinkamai suvaldytas pokytis yra 6 kartus sėkmingesnis nei iniciatyvos įgyvendinimas su prastu pokyčių valdymu.
Tad kviečiame mokytis būti sėkmingiausiais lyderiais https://tickets.paysera.com/lv/event/prosci-pokyciu-valdymo-sertifikavimo-programa
