Muudatuste juhtimisest tegevjuhtide pilgu läbi
Implement Consulting Group vestles 25 nii avaliku- kui ka erasektori tippjuhiga teada saamaks, mis tagab muudatuse edu.
Mida juhid mõtlevad ja teevad selleks, et algatatud muudatused õnnestuksid?
Põhjamaade juhte nõustava firma konsultantidena töötame igal aastal suure hulga ärijuhtidega aidates neil arendada ja täiustada oma organisatsioone ja äritegevust. Väljakutsed ja võimalused, millega need juhid kogu aeg silmitsi seisavad, võivad olla vägagi erinevad. Kuid oleme leidnud, et üks neist on siiski alatine ja jääv ning selleks on pidev muutumine.
Soovisime välja selgitada, kuidas nendel kogenud juhtidel on oma igapäevatöös õnnestunud muudatusi juhtida. Neid kuulates ja nende kogemusi teistega jagades oli meie eesmärgiks saada ise innustust, inspireerida teisi ning samuti tahtsime võrrelda nende lähenemist meie kui konsultantide teadmistega muudatuste juhtimise valdkonnast.
Meie peamised tähelepanekud selle kohta, mida juhid peavad kõige olulisemaks muudatuste juhtimisel:
Miks on muutmine endiselt (ikka veel) raske?
Me teame, et ligikaudu 2/3 kõikidest algatatud muudatustest ei saavuta soovitud mõju ning selle põhjuseks on tavaliselt muudatuse elluviimiseks vajaliku aja ja/või kompetentside puudus. Enamik intervjueeritutest oli seisukohal, et muudatuse edukas elluviimine on suur väljakutse. Ja selle õnnestumiseks on vaja selget eesmärgipüstitust, väljaarendatud tunnetust mõistmaks, mida ja mis järjekorras tuleb teha ning ausust ja julgust seista oma ideede eest ka vastuseisu korral. Samuti suutlikkust kaasata kõigi asjaosaliste mõistus ja südamed.
Kokkuvõttes olid juhid ühel meelel järgmises:
- muudatuste juhtimine ongi põhimõtteliselt see, mida iga juht teeb – see on tema töö;
- see on harva lihtne, kuid keerukuse aste võib varieeruda sõltuvalt sellest, mismoodi muutust ja selle tagajärgi tajutakse;
- väga vähesed ütlesid, et kasutavad muudatuse elluviimiseks mingit kindlat mudelit või metoodikat. Enamus toetub oma varasematele kogemustele (sellele, mis on minevikus tulemuseni viinud), mõnedele põhi reeglitele (nagu näiteks „kaasa oma top 100“) ja „ergu juhtimise“ lähenemisele, mis peab lubatuks nii katsetamist kui ka vigade tegemist;
- on mitmed erinevad valikud selleks, kuidas muudatus edukalt ellu viia.
Nagu eespool mainitud ei kasutanud suurem osa juhtidest muudatuse juhtimisel mingit kindlat metoodikat. St nad ei kasutanud teaduslikult heakskiidetud meetodeid nagu Kotter´i 8 sammu või Prosc´i ADKAR´i mudelit vms. Üks märgatav erand siiski oli – 15%-20% juhtidest ütlesid, et nad rakendavad muudatuste elluviimisel LEAN metoodikat ja „pidevat parendamist“. Tõsiasi, et sedavõrd paljud ei kasutanud üldse mingit kindlat mudelit, et tähenda muidugi, nagu oleks tegutsetud lihtsalt hetkeimpulsi ajel. Enamik juhte näib omavat intuitiivset teadmist selle kohta, kuidas muutuste protsessi suunata.
Tegelikkuses kasutatakse kombinatsiooni järgmistest sammudest/tegevustest:
- varasemate juhiametite muudatuste juhtimise kogemuste rakendamine;
- tuginemine isiklikele väärtustele, mis mõjutab, kuidas muudatust tajutakse ja juhitakse ( näiteks nägemus ülevalt alla juhtimisele vs kaasamisele);
- hetkeolukorra võimaluste ja takistuste hindamine/nägemine;
- teadvustamine, mil viisil organisatsioonikultuur mõjutab muudatuse elluviimist.
Millele keskenduda muudatust juhtides?
Oma vestlustes tegevjuhtidega soovisime jõuda selleni, mis on reaalselt nende fookuses, kui nad muudatust juhivad. Järgmist 6 valdkonda peeti ülioluliseks:
Usaldusväärsus ja ausus
Kuigi ainult mõned juhid kasutasid sõna „usaldusväärsus“, rõhutasid siiski peaaegu kõik selle sisulist tähtsust, samuti keerukust jääda enda ja oma väärtuste vastu ausaks ka raskete muutuste perioodidel. Enamik tunnistas, et vahel on vaja teha otsuseid, mille suhtes neil ei pruugi 100% kindlust olla, kuid ometi peavad nad suutma endale peeglis silma vaadata. „Sa pead jääma ausaks. Sulle tavaliselt ei anta kaasa IKEA instruktsiooni, kuidas muudatust juhtida“.
Juhtrolli võtmine, eeskuju
- muudatuste aeg vajab teist laadi juhtimisstiili kui stabiilne periood;
- muudatus eeldab tihti julgeid otsuseid – sageli ilma piisava infota;
- jõupingutused tuleb rakendada elluviimisse, mitte strateegia arendamisse.
Õige meeskonna kokkupanek
Korduvalt rõhutati, kui oluline on omada meeskonnas õigeid inimesi, kes muudatust ellu suudavad viia. Tihti muudatuse esimene samm ongi sobivate inimeste ülesleidmine. Tippjuhtkond, kes on muudatuse algatajaks, peab samuti koosnema „õigetest inimestest“, kes jagavad ühist nägemust soovituni jõudmise ja selle vajalikkuse kohta.
Lisaks sellele, et meeskonnal peab olema ühtne nägemus, on väga oluline ka see, et tiimi kaasataks erineva kompetentsi ja kogemustega inimesi. Kui meeskond ei koosne õigetest inimestest, võib osutuda vajalikuks osad liikmed välja vahetada. Olukorras, kus vastuseis muudatusele eksisteerib meeskonna tuumikus, on väga raske soovitud eesmärgini jõuda. Mõnikord on lisaks vaja uusi inimesi veel ka väljastpoolt sisse tuua, et saavutada „kriitiline mass“ õige mõtteviisiga inimesi.
Efektiivne kommunikatsioon huvigruppidega
Veel üks oluline tegur muudatuste juhtimisel on huvirühmade täpne kaardistamine ja selge arusaamine nende vaadetest ja soovidest. Peale tuumikmeeskonna kokkupanemist ongi järgmine samm kindlustada erinevate huvigruppide toetus muudatustele.
Kesktasemejuhte on tihti nimetatud väga oluliseks huvigrupiks, samuti ka sponsoreid. On tähtis luua kindel seljatagune sponsorite poolt enne kui minna oma sõnumit edastama ülejäänud organisatsioonile (võtmesponsorid on kindlasti juhatus ja selle liikmed).
Kaasatuse tekitamine
Kaasamine ja osalus – kuninga tee võitmaks inimeste südameid ja mõtteid. Peaaegu kõik juhid tunnistasid, et muudatuse juurutamine sõltub kõigist neist inimestest, kellel on valmisolek mõelda ja käituda uuel viisil. Reaalne muutus saab toimuda ainult siis, kui inimesed muudavad oma käitumist.
Kultuuri tähtsus
Õige kultuuri kujundamise kaudu on kõik võimalik. Vale kultuur omakorda muudab väga palju võimatuks. Kõik juhid rõhutasid, et kultuur omab võtmerolli selles, kas muudatus suudetakse ellu viia või ei. Õige organisatsioonikultuuriga on õnnestumise tõenäosus suur, vale puhul enamik muutmiskatseid ei vii paraku soovitud tulemusteni. Siinkohal rõhutati sageli kahte suurimat väljakutset:
- kuidas selgelt defineerida ja edastada „õiget kultuuri“ ning kuidas see „õige“ avaldub organisatsiooni hoiakutes ja käitumises?
- kuidas muuta ebaotstarbekat organisatsioonikultuuri või kuidas uuendada oma olemuselt positiivset kultuuri, nii et see toetaks organisatsiooni uut reaalsust?
Kokkuvõtteks
Usume, et hea juhi roll on praegu ilmselt olulisem kui kunagi varem. Intervjueeritud juhid toonitasid samuti, et praeguses ajas on vaja tugevat muudatuste juhtimist – liidreid, kes suudavad anda suuna ning kehastada kogu oma olemusega seda muutust, mida näha soovitakse. Oleme öelduga igati päri. Lisaksime siia juurde veel selle, et tegevjuhtide üheks tähtsaks vastutusvaldkonnaks on ka valmistada ette ja toetada kõiki teisi eri tasandite juhte nende uutes rollides muudatuste juhtidena.
Ingliskeelset versiooni saab lugeda siit
